椎名武雄 しいな たけお

精密

掲載時肩書日本IBM最高顧問
掲載期間2000/10/01〜2000/10/31
出身地岐阜県
生年月日1929/05/11
掲載回数30 回
執筆時年齢71 歳
最終学歴
慶應大学
学歴その他慶応予、バックネル大留学
入社日本IBM
配偶者再婚同士
主な仕事本社に説得交渉、31歳工場長、33歳役員、45歳社長、NTTと合弁、TQC、天城会議、本社副社長
恩師・恩人水品浩上司
人脈鈴木忠雄、田中順一郎(慶応)、 平松守彦、真藤恒、盛田昭夫、野田一夫、宮内義彦、北城恪太郎
備考祖父・父も留学、企業広告(渥美清)
論評

1929年5月11日 – )は岐阜県生まれ。経営者。日本アイ・ビー・エム株式会社の代表取締役 社長・会長を歴任。経済同友会終身幹事。社会経済生産性本部副会長。社団法人企業研究会会長。財団法人慶応工学会理事長。外資系企業の日本での社会的な認知度を向上させ、いわば財界での市民権を得るのに大きく貢献した。

1.日本IBMに就職
1953年(昭和28)3月就職が決まり、カナダのトロント工場で研修することになった。3月5日、トロントに到着、タクシーに乗るとラジオから「スターリンが死んだ」というニュースが流れてきた。
 研修中に創業者のトーマス・ワトソン会長が、従業員の永年勤続表彰でトロントにやってきた。会場の入り口で出席者に一人ひとり握手していく。わざわざ日本から研修に来ているというので私も招かれた。のこのこ若いのが現れたのでワトソン会長も驚いたようだった。「どこから来たんだ」「ジャパンです」「頑張れよ」。伝説の人がIBM一年生の手を握り締めてくれた。ワトソン会長の謦咳に触れたのは、それが最初で最後。長身、白髪、眼光鋭い威厳のある人だった。
 研修を受けたのは、IBMが同社初の商用コンピュータ「IBM701」を発表した直後だった。本社のショールームで実物を見たが理解不能。真空管を冷やすためウワーンと空気の流れる音がしている。凄まじい光景だった。53年5月、2か月の研修を終えて日本に戻った。時同じくして、コンピュータという得体のしれない機械も日本に上陸しようとしていた。

2.IBMの企業文化
1962年(昭和37)、33歳で取締役に就任した。65年には常務に昇格、生産部門に加え、人事部門も担当することになった。60年代前半に米本社の管理職教育に派遣された時のこと。20人中19人が米国人だった私のクラスに、本社の副社長が講義に来て言った。「皆さん、IBMのおかしな所を指摘してください」。すると次々に手が上がり、皆が「ここが変」「あそこがおかしい」と平然と訴える。研修という点を差し引いても、上下の隔たりがまるでないのに驚いた。「日本にもオープンなIBM文化を根付かせたい」。かねてこう思っていたので、帰国後は人事担当として全国を訪れ、意見を聞いて回ったのだった。
 後に社長になって痛感したのは、大きな組織はどうしても悪い情報が上がって来にくくなることだ。英語に「ドント・シュート・ザ・メッセンジャー」という言い回しがある。悪い知らせを持ってくる人間を責めてはいけないという意味だ。トップは時として感情的になり、報告者を叱り飛ばしてしまうことがあるが、これを続けると裸の王様になってしまう。悪い情報が上に届くかどうかは、トップの見識という面もあるのではないか。

3.IBMと日本コンピュータ企業との戦い
日本のコンピュータ産業の歴史は、IBMと国産機メーカーとのし烈な戦いの歴史でもある。日の丸コンピュータ育成の司令塔は通産省だった。1960年(昭和35)、米IBMは保有するコンピュータ特許の使用を富士通、日本電気などに認める代わりに、日本でのコンピュータ製造や米国への利益送還を認められた。当時、米IBMと丁々発止の交渉を繰り広げたのが、平松守彦通産省電子工業課長補佐(現大分県知事)だ。
 交渉決着を受け、日本IBMは日本でのコンピュータの製造・販売に本格的に乗り出すことになるが、依然厳しい制約が課せられた。もっともこたえたのは通産省による輸入足止め策だった。機械を国産化すれば輸入規制は関係なくなるが、通産省はこれにも足枷をはめた。生産する機種、台数、輸出台数に厳しい枠を設定したのだ。64年発表の新型機「システム360」も、IBMは中上位機から国産化しようとしたのに、通産省は下位機種を先行させるよう求めた。当時生産担当の私は、平松さんと随分これらでやり合った。
 先端システムではIBMに走らせるが、それ以外の分野では時間を稼ぎ、国産勢に後を追わせたのだ。少しはIBMとの競争にさらさなければ国産機が育たないことを通産省も分かっていたのだろう。うちは全力疾走できないからもどかしいし、悔しい。だが、私も日本人だから、なぜ役所が強引な事をするか分かる。米本社も通産省の折衷案を容認した。

4.日本化路線を進める
これを進める上で最大のハードルは米本社だった。原理原則を重視する本社を説得するため、太平洋を何度、往復したか分からない。一番すさまじかったのは価格の問題だ。IBMは歴史的に世界統一の価格体系を守ってきた。確かにこれだと値崩れを防げるし、独禁法の問題も生じにくいが、ライバルが値引き攻勢をかけている日本で定価を守っていたらシエアは下がるばかり。70年代後半、私は日本独自の価格体系導入を提案した。
 もちろん米本社はノー。当時、米国はインフレ時代でどんどん定価を上げていた。日本でのシエア低下は知っていたが、利益水準は悪くないので危機感が薄い。本社は値上げに同調するよう迫ってきたが、私はお客が逃げると反発。戦いの舞台はニューヨークで開かれる予算会議に移された。価格問題を突き詰めれば、本社の言い分にも一理ある。値上げをすれば紙の上では翌年の利益が増えるからだ。こちらは「そんなことをすればお客が逃げてしまう」と感じるが、「どれだけ逃げるんだ」と言われると言葉に詰まる。時間をかけて日本IBMの苦しい立場を説明、ようやく84年に日本独自の価格設定が認められた。
 もちろん本社の壁を乗り越えられなかったこともある。代表的なのがソフトの有料化だ。米IBMは1969年、ハードとソフトの価格分離を打ち出した。ハードとソフトの一体販売を止め、ソフトやサービスにも値段を付けたのだ。ところが当時の稲垣早苗社長はこれに猛反発した。ただでさえ国産機の攻勢が強くなっているのにソフトを有料化したら大打撃を受けるというわけだ。しかし何度「時期早尚」を訴求してもダメだった。
 米本社との戦いを振り返ると星取表は6勝4敗から7勝3敗ぐらいか。ロジックの壁に敗れ、帰りの飛行機の中で悄然としていると、ヘッドホンから義理人情が塊の森進一の演歌が流れてくる。思わず涙がこぼれたこともあった。

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