氏は、「知識経営の生みの親」として知られる。

１．「知識創造企業」理論
これは「経営に対し個人意思を分析の単位とする情報処理モデルを、組織の意思を分析単位とするモデルに発展させた」ものだった。これが「知識創造企業」理論であり、博士論文の「組織と企業」から出発している。これが世間から高い評価を受けたのは、日本の経営学界ではそれまで、主にドイツで確立した経営理論を日本で紹介する「解釈学」が主流だった。しかし、氏は米国のようにケーススタディを基に独自の理論を構築した「組織主義」論文だったからだった。

２．この理論の下地
この下地は入社した富士電機・工場勤務の総務人事担当で培われた。労働組合の執行役員と工場長・幹部との定期的団体交渉の立ち合いや工員の教育訓練担当、本社の担当者と協力して教育システムを作成など、本社や工場の幹部と接する場が多く、工場全体のマネジメントと現場のつながりを若くして体験することができた。これにより、個人の経営分析より組織の意思行動の重要性が認識できたと思われる。

３．知識創造のプロセス
氏は知識創造のプロセスは、ビジョン、対話、実践、場、知識資産、環境の6要素からなるが、そのプロセスを実践できるのはフロネシス（賢慮）を備えたリーダーのみだという。このリーダーの特徴は、卓越した「善い」目的をつくる能力、他者とのコンテクスト（文脈）を共有し、場を触発する能力、ありのままに現実を凝視する能力、賢慮を伝承・育成する能力である。これに該当するリーダーは、今までの代表的な経営者では松下幸之助や本田宗一郎であり、現代では、京セラ・稲盛和夫の「利他主義が行動規範でアメーバ経営の利益管理を実践」、富士フイルム・古森重隆の無限の革新力となる「マッスル・インテリジェンス」、エーザイ・内藤晴夫の「ヒューマン・ヘルスケア」、キャノン・御手洗富士夫の「経営とはバランスシートで語る物語」などを挙げている。氏は30代のときから「経営学は企業が研究の対象」として重要視し、企業で働く人の生の声を聞き、実態をつかまなければよい研究はできないとの信念で８０代の現在でも、企業訪問を続けている。

４．社外取締役の役割
私が特に印象に残った個所は、氏の「社外取締役」の役割論である。社外取締役が些細な問題に口を出しすぎると、事務局は準備に追われ、場合によっては取締役会用の想定問答まで用意するようになる。社外取締役は社内の役員や監査役が気づかないような大きな視野に立った本質論を展開しなければならないと強調する。事実、「企業経営に携わった経験がある社外取締役は細部に目を向け、有識者の社外取締役は経営の実態を踏まえない空理空論を唱えがちだから、議論はまとまらず混乱が起きてしまう」と説く。私（吉田）は総務部門が長く取締役会の実態を知っているだけに、氏の説く「あるべき姿の社外取締役」論は理想であるだけに、適任者は非常に少ないと思った。