1935年1月19日 – ）は兵庫県生まれ。実業家。株式会社商船三井社長・会長、日本郵政公社初代総裁（2003年 – 2007年）を歴任。郵政公社の総裁就任後の経営にあたっては、赤字累積していた郵便部門を黒字化するなど、堅実かつ確実な実績を上げており、郵政事業の「中興の祖」との評価がある。コーポレートガバナンスについて一家言持っている経営者として知られる。また、規制緩和などによる市場原理主義について肯定的論者とされる。

１．商船三井の誕生
1961年当時、日本の海運は輸出の拡大に伴って多忙を極めながら収益性は低く、いわゆる利益なき繁忙で、財務的には破綻への道をたどっていた。鉄鋼を含め重工業の戦争被災率が30～40％であったのに対し、護衛艦が付かなかった商船は約90％が撃沈され、残った船もほとんどが戦時下の急造船。まともな船は殆どゼロに近かった。海運・水産合わせた船員全体の約43％、93万人が戦死した。ちなみに陸軍の戦死率は20％、海軍は16％だ。それに追い打ちをかけ、GHQ指示で船舶の戦時補償が打ち切られた。
　そこで日本海運の再建に関する2つの法律が制定され、64年末までに運航トン数が100万トン重量トン以上になる海運企業を対象に利子補給、利子の支払い猶予など様々な支援がされることになる。当時は大手12社すべてが100万トン重量以下だった。その要件を満たすため、三井、住友というグループを超えて早期に合併する決断をした。
　1964年4月1日、新会社「大阪商船三井船舶」はスタートした。合併後の欧州課は加藤寿三郎課長と私だけが三井側で、残り7，8人は大阪商船出身だった。

２．海運のグローバルアライアンス（コンテナ船）
1993年4月肝臓がんが発見され、5月連休前に手術を受け、6月初旬から会社に復帰した。定航部門の最高責任者である私の最大の課題はニューヨーク航路休止という痛みをバネとして、コンテナ航路を再構築することだった。幸にも欧州の大陸側最大手、オランダのネドロイド社のベルデン会長が訪ねて来て「欧州航路で組みたい」と言われた。それなら、当時世界最強のコンテナ船会社、米APLのジョージ・ハヤシ社長にニューヨーク航路の共同開発を提案した。するとハヤシ社長が「やるなら東岸だけでなく、西岸も一緒にどうか」と提案してきた。
　その瞬間、私の心の中に、この際、米国だ、欧州だ、アジアだと言わずに、思い切って太平洋、大西洋、インド洋なども含めた本当のグローバルなアライアンス（提携）を組んではどうか、とひらめいた。そこで香港の董建華会長（後の初代香港特別行政区行政長官）に会いこの構想を話すと、氏が率いる南東アジアの名門、香港のOOCLも参加することになった。いろいろ最終的な詰めをして翌年5月10日記者発表した。
　イメージとしては4社おのおの３０隻のコンテナ船を各航路で重複しながら運航していたものを、今後は合計１２０隻をもって世界中の全主要航路で最も合理的に運航する。それに伴い、寄港地を大幅に整理統合して航海に要する日数も劇的に合理化できる。また飛躍的なサービスの質の改善とスケールメリットによるコスト削減が一挙に実現する。世界の海運界で大きなニュースとなり市場からも歓迎された。でもわずか１，２年で世界中の主要船社がこの方式を踏襲し、いまは空の世界にも広がっている。

３．郵政公社改革は民間の知恵を生かす
私は郵政民営化の賛成論者だった。「郵便貯金、簡易保険、郵便の郵政３事業、住宅金融公庫などの政府系金融機関は民営化すべきだ」と主張していたので、小泉純一郎首相から郵政公社総裁の就任要請に最後まで断り切れなかった。そして私は2003年4月1日に日本郵政公社の初代総裁に就任した。
　私は常勤28万、非常勤12万、合計40万人に上る「官」の組織を預かるため、副総裁には二人のうち一人は官から郵政事業庁長官の團宏明さんに、民からは元トヨタ自動車常務の高橋俊裕さんにお願いした。そして設立式典で、より良いサービスの提供・健全経営・働く人たちに働き甲斐と将来展望を与えることを目指すと発表した。
民間の知恵を生かす具体的な取り組みとして、購買に関しては、一定金額以上はすべて一般競争入札を義務付け、調査委員会が厳しく審査することにした。その結果、購買費は公社化前の年間約8300億円から約5800億円と、約３０％ほど合理化できた。同時に情報開示、経営の透明化に努めた。公社2年目からは公社法にはない執行役員制を導入し、月1回の理事会はガバナンス、毎週の執行役員会は具体的な経営会議と位置付けた。官庁特有のキャリアとノンキャリアの壁を撤廃し成果主義をとった。
　郵便は約5800億円累積債務からのスタートだった。この問題に立ち向かったのが高橋副総裁の下、全サービス商品の総点検と改善が始まった。トヨタから7人の指導員を長期に派遣してもらい、各郵便集配局が自己流でやっていた集配作業を標準化するなど、抜本的な効率化にも取り組んだ。
　集配作業の拠点局は約4800あったが、これは徒歩と自転車で集配した戦後間もない時代の配置が継承されてきたものだ。それが高速道路があり、バイクと自動車が当然の現状に合わせて再編し、約1050の集配局とそれを支援する約2600の配達センターに集約することにした。これにより、ようやく郵便は初年度から黒字に転じ、その後4年間は黒字基調となった。