氏は、日産系でこの「履歴書」に登場した鮎川義介、川又克二、石原俊に次いで4人目である。因みにトヨタは５人。氏はブラジルで生まれ、幼少期レバノンで過ごし、大学はフランス、米国でも長く生活している。民族・文化の違った多様性の中で育ってきた。仏国の上位の大学、いわゆるグランゼコールは旧仏領の国や地域から精鋭を集める機関であり、旧植民地出身でも社会的階層を駆け上がれる機会を用意しているのだった。氏は、多くの大統領や高級官僚を輩出しているエコール・ポリテクニーク（国立行政学院：ＥＮＡ）を卒業した。

私がびっくりしたのは、１９９８年に氏が日本に来て「日産リバイバルプラン：NRP」を発表した時だった。３年で２０％コスト削減、売上高営業利益率4.5％、有利子負債２兆円を７千億円に減らす計画を掲げ、これが達成できない場合、社長（COO）を辞任すると言明した。この数字目標は希望ではなくコミットメント（公約・誓約）だと。当時日本の経営者で「計画達成に経営責任を負う」という人はいなかったからだ。それで氏の行動を注目していたが１年前倒しで見事に達成した。

氏は、2006年3月ルノー会長のルイ・シュバイツアー（２００５年１０月「履歴書」登場）の後任となり、日産と兼務のトップになる。それ以後の氏の行動スケジュールは、月の第１週をルノー、第３週を日産の経営にさき、その間の移動に合わせて米国、中国、ロシア、南米など第三国に出張するものだった。氏がルノーと日産とはアライアンス（提携）であって、M&A（合併か買収）の関係ではないと強調する。提携とは、2つの企業が独立を守りつつ、部品調達や技術開発では一つの企業のように力を合わせることだ。これが両社が18年かけて発明した独自の形態であると。

氏が最後にリーダーの条件を示している。
１．結果を出せる人。トップはどんなに厳しい条件でも常に結果を出さなくてならない。
２．リーダーは人々とつながる能力を身につけないといけない。固苦しい、冷たい印象を持たれては、部下たちの働く意欲も損なわれる。
３．新しいことを常に学ぶ姿勢だ。無公害車や自動運転、IoT技術の進歩が著しい。新しい技術や動きに精通し、行動しなければならない。と説く。
グローバル化の現在、このようなダイバシティ（多様性）を持つ人材を企業は求めているのだと実感したのだった。

１．少年時代
ブラジルで生まれたが、アマゾン川流域は高温多湿で蚊が多い。私は井戸水をそのまま飲んで高い熱が続き、生死をさまよった。医師は両親に「気候のもっといい所に引っ越しなさい」と言った。両親は話し合った結果、母と姉、私はレバノンに移り、仕事のある父はブラジルに残ることになった。
　幼少期に私が住んだレバノンのベイルートはアラブ諸国では珍しく男女平等の精神が当然のように行き渡っていた。多様な宗教が同居し、少なくとも1975年の内戦までは「中東のスイス」と言われ、平和だった。
レバノンは第1次大戦後にシリアから大レバノン共和国として独立したが、フランスの統治下に入っていた。アラブ圏に属しつつ、フランス語圏にも属す。レバノン人はそれを違和感なく受け入れ、複数の文化への帰属を意気に感じていたところもあった。
　私はそんな環境で多感な10代を過ごした。通った学校は「コレージュ・ノートルダム」と言い、イエズス会系で高校までの一貫教育校だった。校長はフランス人で、教師にはレバノン人、シリア人、エジプト人がいた。イエズス会は世界初の「多国籍企業」と言えるような組織だった。

２．ミシュランにヘッドハントされる
1978年5月、当時24歳。2つ目のグランゼコールに進み、その後も経済学の博士課程に行こうと勉強中だった。タイヤメーカーのミシュランのヘッドハンターから面接の要請があった。2週間後の面接で受諾した。
　同期入社は100人いた。会社について講義を受ける研修で3か月間寝食を共にしたので、打ち解けた仲になった。驚いたのは研修とはいえ、実際に起きている問題の解決に当たらせる訓練が多かったことだ。生産工程をもっとすっきりできないか。原料のラテックスを効率的に管理するには？そんな重要な話を新入社員に問いかけるわけだ。
　座学が終わると工場研修だった。原料の切り分けや運搬。力仕事が多く、3交代での深夜勤務もあった。だが、ゴムの製造工程のほか、労務や品質管理を学ぶにはいい機会だった。休憩時間には進んで現場の人と交流を持った。