ルイス・ガースナーは、超優良企業のＩＢＭが創業以来の経営危機に陥っていた平成５年（１９９３）の４月、初めての外部出身ＣＥＯとして招かれ、14年（２００２）12月の退任までの９年間で巨大企業の再建に成功した人物として有名である。
　昭和17年（１９４２）アメリカニューヨーク州生まれの彼は、38年（１９６３）にダートマス大学を卒業し、40年（１９６５）にハーバード大学ビジネススクールでＭＢＡを取得する。マッキンゼーに入社後、アメリカンエクスプレス、ＲＪＲナビスコ会長を務めた。
　その経歴を見ると、彼は非常に広い範囲のビジネスの世界を知っており、経営にとって何が大切で、何が必要かをよくわかっている、数少ない経営者の１人だということがわかる。
　彼はＩＢＭ会長に就任すると同時に、世界中のＩＢＭ顧客と話し合いをもつことにした。ＩＢＭが顧客の信頼を失っていると感じていたため、「顧客がＩＢＭとは交渉しにくい」というイメージを少しでも減らしたかったのである。
　最初の経営会議で経営幹部50人に提案したこの「顧客抱き込み作戦」は、訪問する顧客数が多ければ多いほど得点が増える内容であった。
　この作戦は、ＩＢＭの企業文化を変える第一歩となった。会社を立て直すには外部の力を得て、顧客の求める方向に早期に持っていくことが重要だった。
　この作戦が社内に浸透し、波紋を投げかけるようになる。彼が本当に彼らの報告書をすべて読んでいることがわかると、急速に動きがよくなり、反応も敏感になってきた。
　そこで「顧客抱き込み作戦」で得られた情報を整理･分析し、経営戦略にまとめて、全世界に打って出る必要があった。
　そのためには、企業競争に勝つための必要最低条件は手持ちの資産、とりわけ人材をフルに活用して組織を活性化させることだった。市場環境はグローバル化し、顧客ニーズの変化も著しいため、急激な変化にスピード対応するには、現場に近い管理職を呼んで会議を開く必要があった。
　議論するときには、意図的に素っ気なく、しかも威嚇するような物言いでどんどん厳しい質問を浴びせるようにしたという。社員たちが会社の弱点、矛盾点を克服するための戦略を探るように仕向けるためである。
　問題解決のため、もっともっと自由闊達に議論しようというメッセージを社内に浸透させる狙いだったのだ。彼はこのやり方、考え方を次のように説明している。
「重要な問題に取組む場合には、何より優れた知恵と知識を注ぎ込むことが大切だと考え、よく現場に近い管理職の人たちを呼んで会議を開いた。現場の人間こそ私の知りたい事実や情報を持っているからで、一緒にテーブルを囲んでざっくばらんに議論した。彼らの上司が出席しても、もっぱら部下たちとばかり話した。時には上司を呼びもしなかった。
（中略）
　同時に、上司たちに対しては、事実を掌握して問題に真剣に取り組み、解決策を打ち出して行動するのが本当の管理職であり、単に手続きにこだわって段取りをこなすだけの監督官ではダメだというメッセージを送り続けた」（「日本経済新聞」２００２.11.14）
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顧客のニーズを集め、顧客の求める方向に整理し、これに基づいて立案した経営戦略を、現場に近い管理職を集めて徹底的に議論し、トップの意図した方向にもっていく、このガースナーの人材育成手腕に驚きました。
しかし、このとき同席している管理職の上司を無視するやり方は、日本的経営には少し異質な感じがしたというのも、正直な感想です。